這**對阿毅來說，與往常并沒有什么區別。   天還沒亮，不需要鬧鐘，已經做了一年多快遞員的阿毅會在7點準時醒來。長沙的夏天非常炎熱，阿毅燒好開水，給自己沖了一大瓶菊花茶，洗漱完就匆匆出門趕往分部取件。阿毅所在的圓通分部負責的是長沙市岳麓區和高新區一大部分的快件工作，阿毅所在組一共三個人，每個人負責不同的寫字樓和居民樓。   花半個小時裝好上午需要送的快件后，阿毅會和同事就近吃一份米粉當作**的早餐。8點，同事們相繼從分部出發。   阿毅負責兩塊寫字樓區和兩塊居民小區。寫字樓的大部分快件直接給公司前臺簽收就行，所以阿毅每天都會先走寫字樓。剛開始的時候，寫字樓得走很多遍，因為經常剛送完沒幾個小時，又會被告知需要去取件，那個時候阿毅一度覺得自己像一只玻璃杯里面的**。慢慢的跟很多公司的前臺熟悉了，阿毅會跟他們約定好派件的時間，不再一遍遍跑來跑去。   用阿毅自己的話說，外人總感覺快遞員就是賺辛苦錢，但其實除了辛苦，還需要付出更多。快遞員的收入是“薪水+績效提點”，每個人每天的時間都是有限的，怎么在有限的時間內，既節約體力，又把事情做得更好，這里面學問很大。   居民區是**難對付的，大多數人都很難在家等快遞，即使說馬上下來取，通常一等也是半個多小時。而速遞易這類投遞終端，存快件需要0.5元一件，雖然方便，但羊毛出在羊身上，這相當于盤剝快遞員的派件費。   “上午基本能把寫字樓的派件做完，中午要么回分部跟同事吃個盒飯，要么就近吃個快餐，然后休息一下，下午兩點準時跑居民區。其實這個活，還是要靠經驗和判斷，小區那些很難等或者經常不在的人，我會選擇存速遞易，但一些家庭主婦我會等。這樣，不至于每天給速遞易打工。”一年時間下來，阿毅似乎已經找到了自己的生存法則。   像很多快遞員一樣，阿毅也曾有過月入三四萬元的日子。“這種事也不穩定，自己負責的寫字樓里經常有一些小的電商公司，它們有比較大的發件需求，但是這種公司都是幾家快遞公司去搶。除了比價格，還要比返點政策，甚至有的快遞員直接給負責人每個月幾千元幾萬元的紅包不等。但這些小公司也經常換地方，不穩定，所以這種事就像看天吃飯一樣。”   阿毅自嘲自己在剛做快遞員的時候，因為客戶少，除了派件之外，就沒什么事了，那個時候還幫一些廣告公司掃過樓。“但這個跟派件收件來說，收入畢竟差很多，后來客戶多了，熟悉了，就沒時間和精力做了。”   “頂多做滿三年。這個是拿生命在做，長沙這天多熱，有的時候進了寫字樓，就不想出去。做滿三年，就自己開個店，做個小本生意。”跟很多快遞員一樣，阿毅準備辛苦幾年，攢錢換個行當。   新形態格局競爭   電商行業的興起，促就了如今民營快遞行業的發展。而這幾年，快遞行業的**輪分合洗牌已經基本結束，大浪淘沙之后的傳統民營快遞行業面臨著的，不再是傳統同行的競爭壓力，而是生態鏈的延伸所帶來的新形態格局競爭。比如京東的自建物流，阿里的菜鳥網絡等。   面對京東自建物流的攻城略地，阿里系的應對方式是聯合國內比較大的民營快遞企業，打造全國性的開放式、社會化物流基礎設施，建立一張能支撐日均300億元(年度約10萬億元)網絡零售額的智能骨干網絡。   這個愿景雖然好，但依然停留在平臺思維，解決問題的傾向重點依然是倉儲和物流環節以及聚合訂單服務優化問題。對于民營企業**根本的派送取件問題，就目前的各方面結果來看，是沒有觸及到的。   快遞員的工作模式，以及生存環境依然沒有得到改變。   速遞易等投遞終端，**終侵蝕的是快遞員的派件利潤。而眾所周知，隨著快遞行業洗牌和重組的告一段落，一件派件的利潤空間已經逐步降到1元甚至更低。   近日，順豐聯手申通、中通、韻達等多家企業豪擲5億元打造“豐巢”智能快遞柜，以撇開速遞易。至此，速遞易、菜鳥、豐巢及京東已然形成四方競爭勢力。   從大方向來說，快遞終端目的之一是幫助快遞員解決分散派件的問題，但是實際的收件問題依然沒有得到實質性的改善。就目前的終端混戰的局面來說，二三線城市的快遞員，為了多賺一點錢，還是會選擇自己去派發快件。   快遞員生存環境堪憂   快遞行業發展至今，已經不再是一個點一個面的競爭，而是一個完整生態服務鏈的問題。以順豐為例，順豐是民營快遞里面做得**的，面對的生態服務鏈格局的問題，也是**顯而易見的。   作為順豐這樣的民營企業來說，其立命的根本是物流和派發問題，是快遞收集、運輸到分發的核心。面對京東的完整生態服務鏈、阿里從平臺向物流資源整合的菜鳥網絡以及速遞易等投遞終端的壓力，順豐先做了自營網絡零售店“嘿客”。依靠自建物流的成本優勢，嘿客所有商品的價格都比網店上**的便宜很多。但是嘿客店里沒有現貨，需要先下單，然后再等待快遞。也就是說，對于順豐這樣的物流平臺來講，嘿客其實還是可有可無的，畢竟對于用戶來說，下單應該是在家里、在任何有網絡的地方進行，提貨一樣是通過快遞到達自己手里或者小區里。   近幾年來，快遞行業洗牌混戰整合的各種操作，對于平臺來說，是一次涅槃后的升級迭代，對平臺的服務體系來說，是推動向前。隨著各大電商平臺農村爭奪戰的加劇，快遞行業也加速了對農村的網點建設。   **打架，百姓受苦。無論是投遞終端還是未來我們所企盼的機器人派送，都是無法在短時間內取代大部分快遞員工作的。但隨著這幾年來大家對平臺和整體生態鏈的重視，反而忽視了快遞員的生存環境。   在全國各個城市有數以萬計的“阿毅”，他們的生存環境越來越糟糕。越來越低的收入，一樣累的工作量，這種大面積人頭體力活曾創造了中國電商和快遞行業的雙向發展，但是反過來，快遞員的生存環境卻一日不如一日。正如阿毅一樣，幾乎沒有一個快遞員會把快遞當成一個可以終身奮斗的職業。賺幾年血汗錢，然后再去干別的事業，是當下國內大部分快遞員的心聲。這不得不讓我們在繁雜激烈的大市場競爭面上的火熱中冷靜下來，思考一下快遞員們的生存環境和職業管理。   服務管理和迭代優化是雙向的，這不僅是對用戶的服務優化，對服務體系和運營水平的優化，也是對員工的工作和職業環境的優化管理。在優化服務生態鏈的同時，在革新快遞物流行業平臺的同時，是否能夠有企業思考一下在變革的過程中，快遞行業**終的執行者—派發快遞員的薪酬模式，是否也應該迎來一場巨大的變革呢?   作者：物通